Quelle analogie entre Roger Federer et un Manager de Transition ?

29 janvier 2017 – Après 3h37 d’une lutte acharnée, Roger Federer sort vainqueur d’un match épique qui aura vu Rafael Nadal et son rival historique se rendre coup pour coup. A 35 ans, le joueur helvète remporte là son 19-ème tournoi du Grand Chelem. Depuis, il aura réitéré l’exploit en gagnant l’Open d’Australie en 2018 ; portant à 6 le nombre total de trophées remportés sur le sol de Melbourne soit 13 ans après le premier… série toujours en cours ! Au moment de ce succès australien, son dernier tournoi majeur remporté en Grand Chelem remonte à 2012 contre Andy Murray dans son jardin de Wimbledon. Ce triomphe est d’autant plus impressionnant qu’il est consécutif à un arrêt complet de six mois.

 

Federer dira de lui-même qu’il a mis à profit cette période d’incertitude sur son jeu et sa carrière pour « réinitialiser » son tennis…

Curieux que cette expression « tennistique » empruntée au monde de l’informatique et désignant le redémarrage d’un ordinateur et/ou d’un système après un blocage !? De quel blocage s’agit-il lorsque l’on parle du plus grand joueur de tous les temps désigné ainsi par tout le monde de la petite balle jaune ?

Quelle analogie établir entre un sportif hors norme dont les niveaux de performance et de longévité sont inégalés et des opérationnels de haut niveau, hommes et femmes qui après plus de vingt, vingt-cinq ans de carrière décident de se tourner vers une nouvelle forme de travail ; à savoir le management de transition ?

 

Les managers de transition doivent-ils « réinitialiser » une partie de leurs acquis ?

Les managers de transition doivent-ils remettre en perspective leurs expertises, leurs savoir-être pour appréhender avec succès, mission après mission, de nouveaux enjeux, environnements et équipes ? Quelles sont les clés pour perdurer dans ce métier ?

Le cap de la première mission

Jean-René Riviere, manager de transition aguerri et directeur administratif et financier expérimenté a accepté de nous livrer le regard qu’il porte sur sa propre carrière de manager de transition débutée à seulement 48 ans. A l’époque, Il faisait figure d’exception, là où le management de transition était surtout exercé par des managers dont la moyenne d’âge avoisinait la cinquantaine passée.

Après plus de vingt ans passés en tant que salarié, le management de transition « transforme sa carrière ». Professionnel de la comptabilité, sa première mission le plonge dans le grand bain d’un groupe de retail, univers inconnu ; lui qui avait passé l’essentiel de sa carrière au sein de groupes industriels. Malgré son expertise métier, il doit « convaincre les équipes », particulièrement les collaborateurs comptables de la nécessité de fiabiliser les comptes dans la plus grande transparence et de préparer les « dossiers auditables » tant en interne qu’en externe ; ceci afin de permettre à l’entreprise de publier ses comptes dans l’urgence.

En la circonstance, cette première mission est rattachée à un contrat temporaire. Sur le papier, 6 mois cela peut “ne pas rassurer”! Jean-René explique que “l’avis familial est important”. Son épouse, en profession libérale le pousse à ce nouveau mode de fonctionnement. Les nombreux entretiens menés avec de nouveaux accédants au management de transition confirment en effet que le passage à un mode de vie professionnelle en tant qu’indépendant nécessite un soutien familial fort et des décisions partagées.

“La liberté d’esprit, le fait de savoir que la mission se termine à la fin du CDD, la nouveauté du secteur ne laisse pas la place à la pression du CDI”. “Est-ce que je vais me faire licencier ? Est-ce que je vais être augmenté l’année prochaine ?” Jean-René et d’autres managers de transition apprécient ce positionnement, pour en autres, ne plus être confronté aux “jeux politiques” interne à l’entreprise. Une liberté de parole et d’action renforcée par le statut du manager de transition. Être indépendant c'est aussi la possibilité de choisir ses missions, sa surface de jeu. A noter toutefois la nécessité pour les managers d’être résilient sur la notion d’emploi pérenne ; étape essentielle dans l’apprentissage de cette nouvelle forme d’entrepreneuriat.

Le cas d’une première mission est toujours spécifique ; certains managers de transition tombent dans l’écueil d’exercer leurs fonctions en mode mission avec la même posture qu’en CDI. Federer, avant de remporter Roland Garros en 2011, a dû apprendre à appréhender la surface ocre par une approche particulière des glissades sur terre ou en évitant l’enfermement dans des échanges longs et trop coûteux pour son physique et son jeu d’attaque. “Changer de surface”, changer d’environnement professionnel, les managers de transition y sont confrontés mission après mission.

Culture d’entreprise et management interculturel

Pour autant, appréhender à chaque fois une nouvelle culture d’entreprise peut sembler être un obstacle. En management de transition et à la différence d’un CDI, l’adéquation valeurs candidat - culture de l'entreprise ne s’apprécie pas de la même manière. A l’intérieur même d’une entreprise, on distingue des cultures internes portées par le manager et ses équipes. C’est bien souvent sur cette dernière variable que le manager va devoir se concentrer pour “absorber” la culture du périmètre qui lui est confié et devenir un vecteur de changement fort.

Concernant la dimension interculturelle, les managers de transition doivent apprendre ou redécouvrir les interactions avec des équipes culturellement différentes. En 2005, Jean-René découvre lors de sa deuxième mission le Gabon et ses particularités. Comment franchir la “barrière” culturelle ? En mission et encore plus hors de nos frontières, l’humilité est essentielle ! Le manager de transition doit pouvoir définir un cadre lui permettant d’accepter de recevoir des remarques de personnes étrangères à son propre mode de fonctionnement. Comme pour cette mission et les autres qui suivirent, l’adaptation est pour Jean-René le maître mot.

En 2005, il découvre la culture maghrébine. Il doit également découvrir une autre fonction ; l’entreprise lui demande alors de gérer les Ressources Humaines au Maghreb. L’apprentissage des Lois, règlements et coutumes se déroule naturellement au fil des mois. Accompagné de professionnels compétents dans le domaine des ressources humaines au Maghreb, il apprend et progresse rapidement tout en démontrant quelques talents méconnus jusqu’alors, telle que la négociation avec les représentants du personnel, ou encore l’accompagnement des équipes d’expatriés lors de graves troubles.

La prise de risque

Des vertus que se découvrent aussi Roger Federer lorsque confronté à une concurrence plus jeune et plus féroce, il décide à 34 ans de revoir son tennis avec l’aide de son coach Stefan Edberg. C’est pendant cette période qu’il va se découvrir des capacités insoupçonnées en développant son jeu offensif alors qu’il est considéré comme étant en fin de carrière. Résilient, il devient encore capable d’inventer des coups comme à l’US Open 2015 ou sur ses retours de seconde balle, il effectue des demi-volées jusqu’à maintenant réalisées le plus souvent sur herbe.

Jean-René découvre aussi que le professionnel n’a pas atteint ses limites, et que, encouragé par des employeurs, il peut évoluer, découvrir et apprendre encore et encore. Cette expérience au Maghreb lui permet d’être “reconnu comme un professionnel dans les pays du Maghreb tout en continuant à prôner LISIBILITÉ et VISIBILITÉ”. Cette mission illustre la prise de risque ; une dimension importante que doivent prendre en compte les managers dans l’évolution de leurs carrières en mission. Il y a encore dix ans, considérée comme minorante dans une logique “CDiste”, une mission de transition peut dorénavant être le tremplin menant vers une suite de carrière avec un niveau de responsabilité accru et un périmètre plus étendu qu’en CDI. Beaucoup de managers considèrent à présent que le CDI n’est qu’un CDD dont on ne connaît pas la fin… raison pour laquelle les entreprises de management de transition connaissent un phénomène de jeunisme chez les candidats avec des profils entre 45 et 50 ans.

En conclusion, les managers de transition qui veulent s’inscrire dans la durée doivent impérativement réinitialiser leurs acquis et leurs atouts. La remise en question est essentielle à chaque étape de la vie professionnelle et personnelle d’un manager. L'expérience opérationnelle acquise en CDI est un socle de compétences qu’il convient d’alimenter par la formation continue pendant les périodes d'intermission. Primordial aussi d'accroître son adaptabilité. La nature, la variété même des situations rencontrées et l’exigence de résultat à court terme sont autant de paramètres qui impliquent de disposer et/ou d’optimiser son intelligence de personne, de situation et ses émotions.

Chez Actis Consultants, nous avons fait le choix d'intégrer à notre communauté des managers de transition qui ont le même surnom que Roger Federer: The G.O.A.T, non pas pour "The Great Of All Time" mais pour Gagnant Ouvert Adaptable Talentueux.

Et vous chers Managers ? Qu'avez-vous réinitialisé dans vos habitudes, pratiques, mindset en mission ?